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            電氣行業的破壞性創新能否終結ABB
             

                 一直以來,電氣設備市場上低壓成套柜領域遍地戰火,在中壓成套領域,主流競爭只在ABB(ABB Group)與西門子之間展開。

              現在,一家民營的中壓電氣成套公司四處挖人,而且,這家企業雄心勃勃,劍鋒直指國內中壓成套產品的領頭羊。這家新來者如此大膽的目標,想來也不會在ABB引起什么重視吧,因為,ABB絕對擁有傲視對手的資本。

              作為電力和自動化技術領域的全球領導廠商,ABB是由兩個歷史達100多年的國際性企業—瑞典的阿西亞公司(ASEA)和瑞士的布朗·勃法瑞公司(BBC Brown Boveri) 在1988年合并而來的,除西門子之外的廠家從來就沒入過ABB人的法眼。

              僅在中國國內,2007年全國電氣行業100強里就有11家來自ABB不同產品線的生產廠,ABB的主要對手西門子和施耐德則分別有6家和5家生產廠家入圍。實際上,國內進入前5名的可都是以綜合性集團身份方占據一席的。這時候把“終結”與ABB連在一起,不是危言聳聽嗎?

              只是,現實總在人們不經意間變幻。

              20世紀80年代,以ABB為代表的西方電氣企業進駐中國,它們帶來先進技術和雄厚資本,國有電器元件及電氣成套廠家全線潰退。與此同時,部分民營資本紛紛從最不具技術壁壘的微型控制元件開始創業,另一批民營企業則開始給外企伴舞,成為它們的國產化供應商。

              90年代,一些積累了初步技術實力和資本的民營企業紛紛把眼光抬高,進入電氣成套領域,并以技術壁壘稍低的低電壓等級設備作為啟始。仿制ABB的MNS柜(編者注:ABB旗下的一個注冊商標,代表一種抽出式低壓配電柜)是它們的首選策略。這點不太難,買進ABB相應的斷路器,仿造骨架和多功能板,裝上各種元件組裝在一起的抽出式組件,市場上一時充斥著MMS、MLS等山寨配電柜。不得不承認,仿制的MNS比原裝貨要粗糙許多。但是,因為它們滿足了部分低端需求,所以它們不僅沒有死掉,反倒在這個生機勃勃的電氣行業立穩了腳跟。

              幾年后,部分民營電氣廠商開始在成套柜市場一路向上,由低電壓等級設備逐步向較高電壓等級的設備市場滲透。眼看著低壓成套柜已上演的滲透與混戰劇情,在中壓成套領域,重新上演,而此時,那些起步較早、漸成品牌的國內成套廠家早已將目光瞄向了有更高技術要求也更具誘惑力的高壓和超高壓設備。

              回首國內電氣行業20年來的風云,似乎已讓人嗅出了些許破壞性創新的氣息。

              破壞性創新的“破壞業績”

              什么是破壞性創新呢?讓我們從管理大師案例中作個初探,并對照一下發生在電氣行業的破壞現象。

              1996年,哈佛商學院的克里斯坦森教授(Claytom M. Christensen)提出了“破壞性創新”(disruptive innovation)的概念。在他風靡全球的著作《創新者的困境》里,他舉了小鋼鐵廠顛覆一體化鋼鐵公司的案例來闡釋這一理論。

              過去,世界上多數鋼鐵公司都是從大規模的一體化的綜合鋼鐵廠起家的,這些工廠的業務范圍從鐵礦石開始,一直延伸到鍛壓產品。與之相比較,小鋼鐵廠則在電弧爐中熔化廢鋼,簡單的技術使之加工成本比綜合工廠低20%。

              起初,小鋼鐵廠生產的鋼質量很差,唯一的市場是用于混凝土加固的螺紋鋼筋。對于綜合工廠而言,鋼筋的毛利率始終徘徊在7%左右,此類產品的總產量只占行業總產量的4%。而且,由于20%的成本差異,綜合工廠根本無法在這個低端市場與新入者競爭。于是當小鋼鐵廠進軍螺紋鋼筋市場時,綜合工廠非常樂于從這個競爭激烈的商品市場中退出,他們重新安排了生產線以生產獲利更多的其他產品。

              而小鋼鐵廠與綜合工廠競爭時,成本的優勢使它們對20%的可觀利潤感到滿意,但當綜合工廠退出這一市場后,競爭就只在小工廠間進行了。從那時起,鋼筋價格暴跌了近20%,小鋼鐵廠們競爭的結果就是,降價、艱難維生、無法獲利。

              不過,小鋼鐵廠很快就瞄準了上一級產品市場:角鐵、厚鋼條和鋼絲。如上頁圖1所示,在該細分市場中,一體化綜合工廠在市場上能夠獲得大約12%的毛利潤。對于小鋼鐵廠來說,這一市場非常吸引人,于是,小鋼鐵廠與綜合工廠間的戰火在上一級市場再一次點燃,而這一次競爭的結果與上一次一樣,綜合工廠非常樂于從這個競爭激烈的商品市場中退出。與毛利率較高的產品相比,在低端產品的投入不可能為它們帶來更好的回報,它們重新安排了生產線以生產獲利更多的其他產品。

              同樣的情節在建筑鋼材市場再次上演。小鋼鐵廠再次解決了生產上的技術問題,成功進入鋼梁市場。到20世紀90年代,最后一家綜合工廠退出了鋼梁市場的競爭。接著,在鋼板市場,情節再次重復。到2001年,小鋼鐵廠的領頭羊紐克鋼鐵公司的市值令最大的一體化鋼鐵公司—美國鋼鐵公司相形見絀,而同為綜合廠商的伯利恒鋼鐵公司已經破產。

              在大多數行業,最初的行業參與者為了維護在行業中的地位,他們都會不斷改進技術,使產品滿足客戶不斷發展的需求,我們稱之為“維護性創新”。技術的改進常常會快于客戶需求的發展,而客戶的需求卻有高有低,總有些對產品性能不那么挑剔的客戶對技術所帶來的新功能不是那么關心。于是在低端市場,技術的改進早晚會遠超客戶的需求。這就給新入者留下了市場缺口,只要新來者找到合適的方式滿足低端需求,就能在在這一行業站住腳,這就是“破壞性創新”的開始。

              對于這種破壞,行業原有的參與者幾乎只能繼續著維持性的創新來應對。他們沒有成本優勢去爭奪低端市場,追求更高利潤的驅使也使他們沒有動力去爭奪低端市場。于是,產品差異化在特定領域逐漸消失,新進者步步蠶食,原有企業步步退守,新老雙方的競爭戰場步步升級。如此,“破壞性創新”既提供了行業新軍崛起的機會,也導致了許多曾經最成功的公司陷入危機和失敗。

              案例:破壞性創新先鋒正泰

              回到國內電氣行業,我們選取民營企業中較為成功的代表正泰集團為例,看看它的發展歷程,電氣行業的破壞性創新軌跡就清晰多了。

              第一階段:1984年,正泰集團的前身樂清求精開關廠成立,最初只生產熱繼電器 別說ABB,就是低壓元件做得最強的施耐德也沒把這個新來者放在眼里。

              在隨后的10多年里,正泰的產品線逐漸擴大—熔斷器、交流接觸器、斷路器步步納入它的產品范圍。終于,施耐德坐不住了,3次投資邀約、24次專利侵權訴訟欲阻止正泰電器元件進入歐洲市場,但卻擋不住正泰的腳步。我們沒有確切的數據表明兩者在元器件市場的各自份額,但無可爭辯的事實是,正泰這個破壞者已成功地在低壓元器件領域占據一席了。

              第二階段:1998年,正泰進入成套設備領域,開始生產低壓開關柜 此后,它的成套產品線不斷擴大,低壓柜、配電變壓器、中壓柜、電力變壓器乃至GIS柜。2007年,生產電氣成套產品的正泰電氣股份公司已在全國電氣行業前50強占據一席之地。

              與此同時,ABB也開始感受到了來自“正泰”們的威脅,它開始在低壓柜領域試圖防守。它不斷加大國產化力度以降低成本,10年間,ABB低壓柜主流產品的平均價格降幅達50%,同時,它也不忘以“MNS”商標侵權將諸多國內仿制者告上公堂。只是,國產化的努力總會有終結的時候,知識產權武器也不能阻擋新入者的破壞腳步。繼低壓柜淪入競爭主戰場之后數年,隨著民營廠商大量步入此前利潤率較高的中、高壓設備領域,主戰場不可避免地升級了。

              第三階段:2006年,正泰太陽能科技有限公司成立,新能源市場就此成為正泰的新目標 當然ABB也沒閑著,它正致力于電力節能產品與風能等產品的擴張。同在新能源領域,大家各舞一方,ABB仍占據著顯著的技術優勢,不知它們未來會相安無事嗎?

            還有一件有趣的事,2004年,正泰電力設計安裝工程公司成立。此時它的產品線已基本覆蓋電氣設備的全領域,加入電氣工程市場的競爭順理成章。2007年,ABB卻賣掉了旗下的工程公司ABB魯瑪斯公司,為了更專注于“核心業務”。

             


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